Les conflits sur fond de malentendus en entreprise

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Les conflits sur fond de malentendus en entreprise

Les sociologues des organisations et les spécialistes du management s’accordent à dire qu’une entreprise doit être considéré  bien au-delà de la simple dimension financière. L’entreprise est une société comme une autre, et des conflits peuvent y naître. C’est précisément le sujet  que nous allons traiter, notamment les conflits qui naissent de malentendus. D’où viennent les malentendus ? Comment se présentent-ils ? Et quelles sont les solutions ?

Les causes de malentendus en entreprise

Le malentendu naît quand une personne interprète de manière erronée les gestes ou les paroles d’une autre personne. Il est très fréquent que cette dernière ne soit même pas au courant que ce qu’elle a dit ou fait ait été dénaturé dans la tête d’un(e) collègue.

Prenons l’exemple d’un manager en situation de stress. La productivité de son équipe baisse et il craint les réactions de ses supérieurs. Ce manager est sous pression, ce qui peut se comprendre. Il peut même donner l’air de quelqu’un dépourvu d’empathie, ce qui n’est pourtant pas son genre. Dans ce scénario, imaginez maintenant un subalterne qui arrive en retard. Notre manager ouvre à peine la bouche pour répondre au « bonjour » de son collègue, voire ne le regarde même pas. N’étant pas au courant de l’état l’esprit de son manager, le subalterne pourrait très logiquement mal interpréter la réaction de son supérieur.

Le malentendu en entreprise se corse quand il survient entre deux personnes de rangs différents. Si cette situation reste non résolue pendant longtemps, elle pourrait évoluer en vrai conflit, avec son lot de  et vengeances interminables… bref un cercle vicieux qui n’est profitable à personne.

Quelle issue pour une situation conflictuelle en entreprise ?

C’est logiquement à celui qui est conscient du problème de faire le premier pas. Ça ne s’apprend pas, ça ne s’inscrit pas dans un business plan ni dans un manuel de conseil PME, mais ça se fait en puisant dans son expérience personnelle. Si aucune des deux parties prenantes n’est consciente de la situation de malentendu, une tierce personne peut intervenir.

Dans notre cas, le subalterne pourra par exemple se confier à un collègue qui connaît bien le manager « incriminé ». L’avis d’une personne qui n’a pas été blessée, qui n’est pas prisonnière de ses émotions est bien plus objective et lucide. Cette tierce personne peut amener le subalterne à remettre en question son interprétation, à donner le bénéfice du doute au manager. Sans ce fameux « bénéfice du doute », le malentendu peut virer à la crise d’ego, situation de fermeture à tout dialogue.

De son côté, le manager, avec son expérience du terrain, doit savoir que ses gestes et ses paroles ont des impacts sur son équipe. Le comportement ou l’humeur inhabituels d’un subordonné doit l’alerter sur une possible détérioration du climat dans l’équipe.

La pire attitude, c’est le non-dialogue voire le déni de la réalité. En abordant les choses ouvertement,  les deux parties pourront se sortir d’une situation douloureuse pour retrouver un équilibre relationnel propice à l’échange.  

Au fond, le pire des scénarios, c’est quand une des partie adopte une vision manichéenne diabolisant l’autre, et qu’elle implique d’autres collègues pour envenimer la situation. Quand tout un groupe prend part solidairement à un conflit, celui-ci devient irréversible.

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